Определение
Управление возможностями представляет собой общий термин для всех видов и способов деятельности и является неотъемлемой частью системы руководства и управления ИТ. Он отражает, насколько хорошо работает система и её компоненты, а также то, как их можно улучшить для достижения требуемого уровня. Он включает в себя такие понятия, как уровни возможностей и уровни развития/зрелости.
Принципы
Управление возможностями системы РиУ КИТ базируется на следующих принципах:
- простота для понимания и использования;
- соответствие и поддержка концептуальной модели РиУ КИТ для управления возможностями всех компонентов системы;
- предоставление надежных, воспроизводимых и релевантных результатов;
- гибкость для обеспечения требований различных предприятий с различными приоритетами и потребностями;
- обеспечение различных видов оценки - от самооценки до формального независимого аудита.
Управление возможностями процессов
Уровни возможностей процессов
За основу взята модель возможностей процессов CMMI. Процесс, в рамках каждой цели руководства и управления, может обладать различными уровнями возможностей в диапазоне от 0 до 5. Уровень возможностей является мерой того, насколько хорошо процесс реализован и выполняется. В следующей таблице приведена шкала уровней возможностей процессов:
| Уровень | Описание уровня | Риск для бизнеса |
|---|---|---|
| 0 | Отсутствие каких-либо базовых возможностей. Неполный подход к решению задач руководства и управления ИТ. Может не соответствовать назначению какой-либо практики процесса. | ИТ являются источником риска для бизнеса |
| 1 | Процесс более или менее достигает своей цели за счет применения неполного набора действий, которые можно охарактеризовать как начальные или интуитивные - не очень организованные. | |
| 2 | Процесс достигает своей цели за счет применения полного базового набора действий, которые можно охарактеризовать как выполненные. | ИТ управляются, но риск ещё велик |
| 3 | Процесс достигает своей цели гораздо более организованным способом, используя активы организации. Процессы обычно четко определены. | Риски ИТ становятся приемлемыми |
| 4 | Процесс достигает своей цели, четко определен, а его эффективность измеряется количественно. | ИТ предсказуемы |
| 5 | Процесс достигает своей цели, четко определен, его эффективность измеряется для повышения производительности, и продолжается постоянное улучшение. | Проблем с ИТ не должно быть |
ВАЖНО! Модель процессов системы РиУ КИТ определяет уровни возможностей для всех процессов, что позволяет легко и четко определить необходимые действия для достижения различных уровней возможностей.
Рэйтинги действий процессов
Определенный уровень возможностей практик и действий процесса может быть достигнут в различной степени, что может быть выражено набором рейтингов в зависимости от контекста, в котором проводится оценка эффективности процесса. Некоторые формальные методы независимой сертификации используют двоичный набор оценок - «пройден/не пройден». Менее формальные методы, часто используемые в контексте повышения эффективности процессов, лучше работают с большим диапазоном оценок, например, таким:
- Полностью – уровень возможностей процесса достигнут более чем на 85 процентов (зависит от суждения, но может быть подвергнуто анализу или оценке компонентов, таких как практики и действия процесса, его цели и/или распределение ответственности действий процесса).
- В значительной степени – уровень достигается от 50 до 85 процентов.
- Частично – уровень достигается от 15 до 50 процентов.
- Нет – уровень достигнут менее 15 процентов.
Уровни развития областей внимания
Иногда для выражения производительности требуется более высокий уровень без детализации, применимой к отдельным оценкам возможностей процесса. Уровни развития/зрелости могут быть использованы для этой цели. Система РиУ КИТ определяет уровни развития/зрелости, как показатель производительности на уровне области внимания, как описано в следующей таблице:
| № | Уровень | Описание уровня |
|---|---|---|
| 0 | Незавершенный | Действие может быть или не быть завершено для достижения назначения цели руководства и управления в области внимания. |
| 1 | Начальный | Действие завершено, но полностью цель и назначение области внимания еще не достигнуты. |
| 2 | Управляемый | Происходит планирование и измерение производительности, хотя, еще не стандартным образом. |
| 3 | Определенный | Корпоративные стандарты дают рекомендации для всего предприятия. |
| 4 | Количественный | Предприятие управляется на основе количественных показателей улучшения производительности. |
| 5 | Оптимизирующий | Предприятие ориентировано на постоянное улучшение. |
Примечание. Уровни развития/зрелости связаны с областями внимания (то есть совокупностью целей руководства и управления и их компонентов), а определенный уровень развития/зрелости достигается, если все процессы, содержащиеся в области внимания, достигают этого конкретного уровня возможностей.
Управление возможностями других компонентов системы руководства
Организационные структуры
Хотя не существует общепринятого или формального метода оценки организационных структур, их можно оценить менее формально в соответствии со следующими критериями. При этом, для каждого критерия можно определить ряд подкритериев, связанных с различными уровнями возможностей:
- успешное выполнение тех практик процесса, для которых существует организационная структура (или роль), которая несет ответственность или является исполнителем (О или И в матрице Ответственный-Исполнитель-Консультирующий-Информированный)
- успешное применение ряда передовых практик для организационных структур, таких как:
- принципы работы:
- орг-структура официально установлена
- орг-структура имеет четкое, документированное и понятное назначение
- принципы работы орг-структуры документированы
- проводятся регулярные встречи в соответствии с принципами работы орг-структуры
- доступны отчеты и протоколы заседаний и они имеют смысл
- уровень полномочий и права на принятие решений определены, документированы, уважаемы и соблюдаются
- делегирование полномочий осуществляется осмысленно
- процедуры эскалации определены и применяются
- принципы работы:
- успешное применение ряда практик управления организационной структурой (нефункциональные практики):
- показатели эффективности орг-структуры определены
- деятельность орг-структуры планируется и контролируется
- деятельность орг-структуры корректируется в соответствии с планами
- ресурсы и информация, необходимые для деятельности орг-структуры, определяются, предоставляются, распределяются и используются
- взаимосвязи между орг-структурой и другими заинтересованными сторонами управляются для обеспечения эффективной коммуникации и четкого распределения ответственности
- регулярные оценки деятельности орг-структуры приводят к необходимому постоянному улучшению ее состава, полномочий и другим параметрам
Что касается процессов, низкие уровни возможностей требуют выполнения поднабора этих критериев, а более высокие уровни требуют выполнения всех критериев. Как уже указывалось выше, общепринятой схемы оценки организационных структур не существует, однако, это не мешает предприятию определить собственную схему возможностей для своих орг-структур.
Информация
Компонент "Информация" системы РиУ КИТ более менее эквивалентен рабочим продуктам процессов. Хотя не существует общепринятого или формального метода для оценки элементов информации, они могут быть менее формально оценены в соответствии с эталонной моделью информации, представленной в COBIT® 5: Информация. Эта модель определяет три основных критерия качества информации и 15 подкритериев. Компонент "Информация" может быть оценен с учетом степени достижения соответствующих критериев качества.
Культура и поведение
Для компонента "Культура и поведение" должна быть возможность определить набор желательных и/или нежелательных поведений, а также назначить разные уровни возможностей для каждого. Система РиУ КИТ определяет аспекты компонента "Культура и поведение" для большинства целей руководства и управления ИТ и дает возможность оценить степень, в которой эти условия или поведения выполняются.