Внедрение РиУ КИТ

Система РиУ КИТ дает общеорганизационный взгляд на аспекты руководства и управления ИТ. ИТ широко распространены на предприятиях и невозможно разделить деятельность бизнеса и ИТ, поэтому руководство и управление корпоративными ИТ должны быть реализованы как неотъемлемая часть управления предприятием, охватывающая все сферы ответственности бизнеса и ИТ.

Одна из распространенных причин, по которой некоторые реализации системы терпят неудачу, заключается в том, что они не инициируются, а затем не управляются как программы для обеспечения реализации преимуществ (пользы, выгод и т.п.). Такие программы должны иметь спонсора(ов) в лице высшего либо исполнительного руководства, надлежащие масштабы и определять достижимые цели. Управление программами рассматривается как неотъемлемая часть жизненного цикла их реализации.

Предполагается, что, хотя, программный и проектный подход рекомендуется для эффективного продвижения инициатив по улучшению, цель также состоит в том, чтобы установить нормальную деловую практику и устойчивый подход к руководству и управлению ИТ, как к любому другому аспекту руководства и управления предприятием. По этой причине подход к реализации основан на предоставлении бизнес- и ИТ-заинтересованным сторонам, а также другим участникам процесса, возможности взять на себя ответственность за решения и действия в области руководства и управления ИТ, путем содействия и обеспечения необходимых изменений. Процесс внедрения завершается, когда сосредоточение внимания на приоритетах, связанных с ИТ, и совершенствование руководства и управления в этой сфере начинают приносить ощутимую пользу/выгоду и становятся частью текущей бизнес-деятельности.

Этап 1 подхода к внедрению определяет текущие драйверы изменений и создает, на уровне высшего либо исполнительного руководства, желание измениться, которое затем выражается в общих чертах бизнес-кейса. Драйвер изменений - это внутреннее или внешнее событие, условие либо проблема, которая служит стимулом для изменений. События, тренды (отраслевые, рыночные или технические), низкая производительность, внедрение программного обеспечения и даже цели предприятия могут выступать в качестве драйверов изменений.

Риск, связанный с реализацией самой программы, описывается в бизнес-кейсе и управляется на протяжении всего жизненного цикла. Подготовка, ведение и мониторинг бизнес-кейса являются фундаментальными и важными дисциплинами для обоснования, поддержки и последующего обеспечения успешных результатов для любой инициативы, в том числе совершенствование системы руководства. Они обеспечивают постоянное внимание к преимуществам программы и их реализации.

Этап 2 согласовывает цели, связанные с ИТ, со стратегиями и рисками предприятия, а также расставляет приоритеты для наиболее важных целей предприятия, целей ИТ и ИТ-процессов. Система РиУ КИТ описывает несколько факторов дизайна, помогающих сделать выбор.

Исходя из выбранных целей предприятия и связанных с ними целей ИТ, а также других факторов дизайна, предприятие должно определить наиболее важные цели руководства и управления и обеспечивающие их процессы, которые должны обладать достаточными возможностями для обеспечения успешных результатов. Руководство должно знать свои текущие возможности и их недостатки. Это может быть достигнуто путем оценки текущего состояния возможностей выбранных процессов.

Этап 3 устанавливает цели для улучшений на базе анализа недостатков для определения возможных решений. Некоторые решения могут быть "быстрыми победами", а другие - более сложными, долгосрочными задачами. Приоритет следует отдавать проектам, которые легче реализовать и которые могут принести наибольшую пользу. Долгосрочные задачи должны быть разбиты на выполнимые части.

Этап 4 описывает, как планировать выполнимые и практичные решения, определяя проекты, подкрепленные экономическими обоснованиями (бизнес-кейсами) и планами изменений для их реализации. Хорошо проработанное экономическое обоснование (бизнес-кейс) может помочь в выявлении и постоянном мониторинге достижения выгод от проекта.

Этап 5 предусматривает реализацию предлагаемых решений с помощью внедрения повседневных практик и мер, а также систем мониторинга для обеспечения достижения согласованности с бизнесом и оценки исполнения. Успех требует осведомленности и общения, понимания и приверженности высшего руководства, а также участия затронутых владельцев бизнес- и ИТ-процессов.

Этап 6 посвящен превращению улучшенных практик руководства и управления в обычные бизнес-практики. Основное внимание уделяется мониторингу достижения улучшений с использованием показателей эффективности и ожидаемых выгод.

Этап 7 рассматривает общий успех инициативы, определяет дальнейшие требования к руководству или управлению и подчеркивает необходимость постоянного улучшения. Он также определяет приоритетные возможности для улучшения системы руководства.

Управление программами и проектами основано на передовом опыте и предусматривает контрольные точки на каждом из семи этапов для обеспечения выполнения программы в соответствии с планом, обновления экономического обоснования, рисков и корректировки планирования следующего этапа при необходимости. Предполагается, что будут применяться принятые на предприятии подходы к управлению программами и проектами.

Дополнительные рекомендации по управлению программами и проектами также можно найти в целях управления РПВ1 - Обеспечение управляемых программ и РПВ11 - Обеспечение управляемых проектов. Хотя отчетность не упоминается явно ни на одном из этапов, она представляет собой непрерывный процесс на всех этапах и итерациях программы.